Можем ли да оптимизираме документация?

снимка на инж. Калина Христова

Можем ли да оптимизираме документация в образователните институции при условие, че са наложени определени изисквания  Ще споделя моя опит при изграждане, разработване на стратегическа документация и прилагане на система за управление на качеството в образователни институции. Далеч съм от мисълта, че ще мога да променя образователната система, колкото и да ми се иска, но се надявам, това, което съм написала, може да Ви окаже подкрепа при изготвяне на рамка, с която частично да дадем шанс на образователната система и на децата.

Искрено съм притеснена, че не се прилагат адекватни мерки за достигане на високо образователно ниво. За достигане на такова ниво, можем само да мечтаем. Образованието не се припознава като инструмент за развитие. Няма изградена среда, която да гарантира бъдещето на нашите деца и усещането сред хората, че децата растат умни, знаещи и можещи. Имаме ли уменията и възможностите да променим негативните нагласи така, че образователните институции, да достигнат позиции, които ги определят като желано място, в което деца и учители, да работят достойно.

Кои документи можем да оптимизираме? Как да ги оптимизираме?

Не можем да оптимизираме документи от „статичен“ вид. Документи, определени на база външни спогодби, международни изисквания и заложени параметри в националната рамка, се спускат като изискване под формата на план, програми и документални рамки. Те не могат да бъдат премахвани или пренебрегнати, като изискуема документация.

Сега възникват въпросите: Как да оптимизираме рамка зададена по формат или изискване на международна общност? Какво бихме могли да направим, за да намалим документацията в образователните институции? Как да оптимизираме? Намираме сходни елементи и ги групираме по видове така, че да имаме възможно най – малко групи със сходни елементи, като така ще можем да измерваме (самооценяваме) по – лесно. Ако документите са план, програма или наръчник, то той е статичен вид. Динамиката идва в документите позволяваща ни да проследим (управляваме) процесите, да самооценим, или оценим качеството на дадена последователност от действия.

Можем ли да оптимизираме …

1.     Стратегия за развитие на образователната институция? 
 

Погледнато от позиция на заинтересовано лице или на проверяващ орган, следящ за изпълнение на поставени изисквания ( ние имаме такива в ЗПУО, с приложими ДОС), би било важно да бъде определена стратегическата рамка, със заложени в нея приоритетни направления на база поставени цели, глобална (международни), стратегически (национални) и оперативни ( лични наши цели по специфики на регион, заинтересовани страни и т.н.). За да докажем, че процесът е управляван адекватно, се налага изискване към директорите  на образователните институции да определят целите, дейностите по направления, да има спусната със заповед към педагозите (подизпълнителите) с описани отговорности и сроковете за изпълнение. Педагозите (подизпълнителите), отчитат своята работа по дадена дейност, по одобрен формат (от Педагогически съвет), за набиране на доказателствен материал. В системата по качество, която съм изградила и е с оптимизация на управление на документите, това е обезпечено с една единствена „Бланка „Дейности““. На база международните изисквания и заложените рамки за документация, Стратегия за развитие на образователната институция, не може да бъде премахната или оптимизирана. Тя е със определен формат, изразяващ позиция по отношение визия, мисия и т.н., демонстрира виждането на директор за развитие и се пише по БДС стандарт.

Заключение : Стратегия за развитие не може да бъде премахната като документ, не подлежи на оптимизация, изисква пълно и подробно описание на визията, мисията, целите,  инструментите за постигане на целите, изисква ясно разписани планове за управление на процесите и влиянията създаващи тежести върху системата. Така можем да проследим постигната ли е резултатност, във възходяща градация, за определения   4-ри годишен период по направления.  

2.     Стратегия за управление на риска 

Управлението на риск е заложено като формат и изискване в ISO 31000:2018 и ISO 31010:2012.

Как управляваме риска? Създаваме Наръчник за управление на риск ( Стратегия) Определяме възможните рискове, които биха могли да повлияят и да въздействат върху системата така, че да не бъдат постигнати целите в Стратегия за развитие.

Грешно е усещането, от образователните институции, че риск се управлява хаотично. СФУК е само един елемент от управлението на риск. СФУК разглежда само управлението на риск в раздел финанси. Истината е, че ние сме длъжни да направим такова измерване на всички процеси, протичащи на територията на образователната институция. Това са образователният процес, управлението, МТБ, квалификационна дейност и т.н. Описва се и се управлява за всеки елемент създаващ тежести и влияния върху работата на образователната институция и постигането на стратегическите цели, в едно с изискванията наложени от заинтересованите страни.  

По отношение управление на риск, има няколко параметъра влияещи върху системата, определящи стъпките и мерките за въздействие. Среда, предимства, тежести и влияния от външни фактори, тежести и влияния от вътрешни фактори и тежести и влияния от взаимосвързани връзки. Определя се методика за проследяване в бъдещ период, което създава гаранция за устойчивост на резултатите.

Как и какво да следим, за да можем да кажем, че управляваме адекватно риск в образователната институция?

Създава се Наръчник за управление на риск ( той се изгражда по стандарт ISO 31000), с описани в него : среда, предимства, външни фактори, вътрешни фактори влияещи върху системата, взаимосвързани връзки и параметри на елементи даващи възможност за положително въздействие върху системата. Изгражда се комисия по управление на риск, която се събира поне 3 пъти в годината, поддържа риск регистър, изготвя годишен доклад относно състоянието и управлението на риска. Трудността при управлението на риск идва от това, че не се набавя адекватна информация за елементите влияещи върху системата. (Тези елементи може да са от счупения контакт в класната стая, агресивно поведение на даден обучаем или родител, до некомпетентност на работещия в образователната институция). Именно затова, в моята система създадох „Информационна работна бланка“. Чрез нея, в динамично време, гъвкаво, следя всички процеси и дейности (цялата система) и после разпределям идентифицирания риск по направление, което може да се разгледа. Изграждат се мерки и се избира инструмент за повлияване на регистрираното негативно влияние, разбира се, оценявайки тежестта, на база въздействие и среда. Тук идва важността на „безбройните“ комисии, които са групирани по компетенции и имат за задача да свалят тежестта от директорът. Ако директора, сам вземе решение по казус, отговорността е негова. Когато има комисия, тежестта се разпределя, има възможност за прозрачност и обективност. Комисиите сами по себе си, като работна група, създават предпоставки за гъвкавост при динамика и особено при негативна среда, като добавено като стойност е правото ѝ да се търси съдействие от външни институции, външни експерти и пр. На това се казва „Прехвърляне собствеността на риска“. Така заинтересованото лице е удовлетворено, колегията е защитена и резултатите са измерими.

Заключение: Управлението на риск е препоръчително да разглежда не само финансите, но и всички фактори влияещи негативно върху изпълнението на поставените цели, в стратегическа рамка, по ЗПУО с приложими ДОС. Управлението на риск е наложително да проследява всички елементи, процеси и дейности осъществявани на територията на образователната институция. Управлението на риск, може да бъде оптимизирано след въвеждане на облекчен формат на набиране на доказателствен материал, ясно разписани рамки за управление на процесите, ясно и коректно разпределяне на отговорностите според компетентността и ясна визия как да се гарантирана условието за обективност при оценка на ситуацията. Комисиите са неразделна част от управлението на риск, като броя на комисиите се изгражда в съответствие с изискванията на ЗПУО, с приложими ДОС. Броят на комисиите не е препоръчително да бъде намаляван.

3.     Планове, Програми, Правилници

Планове, програми, правилници са „статични“ документи. По - важно тук е, как се управляват процесите свързани с въвеждането и адекватното функциониране на тези програми, правилници и планове.

Оптимизацията не зависи от броя планове, правилници и програми. Не смятам за коректно зададено изискването да бъдат премахвани или преструктурирани планове, програми и пр. Не става въпрос изобщо дали да ги има. Въпросът е под каква форма да бъдат описани тези документи. Както написах по – горе, тези документи са част от стратегията за развитие, управлението на риск и създават предпоставка за гарантиране на устойчивост на постигнатите резултати. Управлението на устойчивостта е изключителен елемент ( това е разгледано в ISO 9004:2018) В разработената от мен  система по качество, всички тези планове, програми и правилници, съм ги вложила като препратки в един раздел за одит „План управление на процеси“ и има документ, който описва рамката за гарантиране на стратегията и устойчивостта на резултатността по заложените параметри. Така, само една рамка бива проверявана при самооценката. Един път залагаме проверка дали съществува този план (програма, правилник) и втори път на база проверки от РУО, или оторизирани длъжностни лица от МОН, се проверява съдържанието на документа. Гъвкавостта и гаранцията за успешно управление на процесите, идва от управлението на елементите, включени и описани в  зададените плановете (по ЗПУО , с приложими ДОС), Това като изискване отново го постигам със същата тази „Работна информационна карта“, с която следя и рисковите въздействия. Така съм създала един документ, с който регистрира всички негативи и влияения върху изпълнението на поставените параметри. Искате да оптимизираме тези планове, правилници и пр., създаваме един План за документално управление в образователната институция ( има такова изискване и в системата по качество и се нарича „Процедура за управление на документацията“, в който са описани по точки всички тези елементи). Задължително може да се приложи рамка какво да съдържа този обобщен „План“. Дори и да не промените броя на плановете, сложността на управление и усещането за „купищата“ документи, идва от неяснотата кой документ, защо се изисква и за кой раздел се отнася. Не са групирани по сходни параметри на управление и няма яснота кой документ към коя комисия де се пренасочи за контрол и мониторинг. Не се разбира защо съществуват комисиите, т.к. не се възлагат отговорностите им коректно. Ако погледнем ситуацията така, че да се абстрахираме от негативните нагласи на учителската гилдия ( според мен изкуствено наложени, с цел политическа уязвимост на управление), тези документи се пишат един път и стоят по рафтовете. Те не се управляват адекватно и неудобството идва чак, след като се наложи изискване за одит на даден план. Това може да се компресира и оптимизира само и единствено, ако при самооценка ние проверяваме пакет „Правилници, планове, програми“. Наложим измерване по групи: 1) Имаме ли наличие на тези документи, разработени от образователната институция на база среда, влияния и тежести; 2) Съдържанието отговаря ли на изискванията, като това се проверява от външен одитор ( задължително експерт).

Не намирам за удачно, да се актуализират планове, правилници и програми, всяка година, освен в случаите на промяна, която е наложена в нов нормативен акт. Това, че се принуждават директори да актуализират този обем документация ежегодно, създава допълнителна тежест.

Може да се постави на обсъждане ѝ компетентността на одитиращи „експерти“ от РУО. В не малка част от населените места, се създава предпоставка за психически тормоз, върху директори и учители. Субективизмът може да бъде избегнат само и единствено, ако директорите имат ясно разписани отговорности, какво да съдържа тяхната документация и как да се отчитат.

Формата на самооценка е препоръчително да не бъде наложена и да се избра от самата образователна институция, т.к. средата, в която се работи е различна и понякога колегията, (особено в малки населени места, с изявена мултикултурна общност, особено места с население отказващо да говори български език) не може да се самооценява и одитира по определени рамки, заложени за големи градове или регион София. Може да се зададе рамка за одит, но е грешка да се определят точни скали и стойности еднакви за всички. Ако дадено училище има много рискови деца и трудно се работи, това прави ли учителите по – малко компетентни и по – малко работещи, ако самите деца не постигат такава резултатност от зададените параметри?

4.     Мерки

Мерките са онова действие, което предприемаме, за да направим корекция в системата и да подобрим работата на образователната институция.

Сега да разгледаме мерките, които са заложени като инструменти за корекция:
1.Мерки за повишаване качеството на образованието;

Както казах и преди, първо си поставяме цели, приоритети, дейности и работим. Измерваме системата, самооценяваме се на определен период и заключаваме кое функционира според нашите очаквания и кое не. Чак тогава, след като сме идентифицирали определени несъответствия, предприемаме мерки за повишаване на качеството.

В случая по точка 2. „Мерки за олекотяване на раниците“, сме регистрирали, че раниците на децата са тежки и предприемаме мерки за олекотяване. Това е само за тази година и не разглежда друг период. Ако процесът по тази мярка е по – продължителен го разглеждаме 1, 2, 3 години и така докато намерим формулата, с която ще достигнем желания резултат.

Всяка година се изготвят мерки по качеството, които обхващат измерването и откритите несъответствия по цялата система. Как да кажем какво влиза в тези мерки? Каквото сме регистрирали? Ето тук, е онази глобална грешка на образователните институции да преписват един от друг мерките, които са предприели. Така един написва нещо, а другите преписват. После „преписвачите“ казват „Аз имам същите недостици, несъответствия като тях“ и всички тези несъответствия сме длъжни да ги отстраним и работим по тях. Един вид вменяваме си несъществуващи грешки. Както в случая с олекотяването на раниците, това са мерки наложени от МОН на база протестите на заинтересовани страни и удовлетворяване на техните изисквания. Приеха, че това важи за цялата страна и го наложиха като мярка. Какъв е проблемът всяка една образователна институция да наложи свои мерки, така, че да облекчи натоварването върху колегията. Може това да са мерки, които идентифицираме като спешни и ги налагаме за работа в средата на годината, като задължително ги наблюдаваме и разглеждаме на края на годината в годишните мерки по качество.

За съжаление, поради отпадането на Наредба 16, колегията реши, че няма да прави нищо и само единици работеха без да спират. Сега ще настъпи отново дискомфорт, напрежение и стрес, че никой, нищо не е измервал, ще препишат мерките от други и няма да се управляват несъответствията. Изключително неприятно е, че се измислят данни и се „скалъпват“ мерки, само, за да се „предадат в срок на РУО“

Как организирах самооценката за двугодишния период от стратегическата рамка. Описанието на параметрите, по групи, по които изграждам мерките по качество, са в следните раздели за текущата 2017/2018г.

·  Раздел „Мерки по качество от предходна година“ (Това в моята система е портфолиото на обучаемите, събиране на доказателствен материал по дейности от стратегията, изготвяне на анализи от педагозите по дейности, олекотяване на раниците и приложимост на комуникационната политика);

·  Раздел „Документи“

·  Раздел „Наблюдения, измерване, анализ. Доказателствен материал“

·  Раздел „ Отговорност на Ръководството“ - Контролна дейност

·  Раздел „Сигурност и безопасност“.

·  Раздел „Текущи дейности“ включва:

·  Раздел „Процеси“

·  Раздел „Комуникационна политика“

·  Раздел „Управление в дългосрочен план“. Одит - създаване на устойчивост.

Всички документи, изисквани в образователната институция, се пренасочват в определен раздел. Така с одит на 9 групи елемента по раздели, създавам оптимизиран вариант на системата по качество, в едно с по – малко документация и управлявам всичко със 3 документа в динамична среда.

Бланка „Дейност“ -за доказване на дейностите по Стратегия за развитие, „Информационна работна карта“ – за проследяване на деца в риск и управление на риск в динамична среда, Бланка „Сигурност“ – изискване по Регламент 679, План за одит – какво ще одитираме, срок и отговорници, Констативни протоколи по контролни точки ( 9 на брой, изготвени по чек листи за одит) и Годишен доклад от проведен одит – по него се определят мерките за следващ период. Общо 14 документа. Всеки учител си изготвя портфолио във вид, който да предполага адекватно събиране на доказателствен материал, а за децата се изготвя портфолио, което се управлява от психолози или ресурсни учители. Портфолио на учител и обучаем не е на PowerPoint, не съдържа „картинки, цветенца и изрязани мечета“, както искат някои служители от РУО. Доказателствения материал, съдържа адекватни анализи с обобщени препоръки за работа и е изграден по регламентираните изисквания на МОН, за събиране на доказателствен материал, по длъжностни характеристики.

На всеки един документ обслужващ работата на образователната институция, се дава уникален номер, който служи за препратка и ако някой има нужда да опише нещо, което вече някъде е описано, просто слага този номер. Така не пишем едни и същи неща по няколко пъти. Всяка система има собствен код.

Заключение: Мерките по качество са документи, които могат да бъдат оптимизирани, като се обединят по групи „Раздели“, елементите от цялата система, а не се следи всеки един елемент поотделно. Премахването на мерките по качество е немислимо. То е заложено като изискване в международни стандарти и е част от процесите самооценка и оценка на образователната институция.

Как да оптимизираме устойчиво и да ги приложим в работен вид?

Дълго мислих как да оптимизирам всичките документи искани от МОН и да намаля тежестта върху учители и директори. Общо излизат приблизително 200 документа ( поне по мои данни, но допускам, че са повече). До момента, нищо по – добро от внедряване на система по качество, не е измислено, за да се оптимизира документация и същевременно с това, да се проследят адекватно всички процеси. Тя създава условия не само за проследимост и оптимизация на документи, но доказано подобрява ефективността и работата в дадена институция. Не могат да се премахнат ЗПУО, с приложими ДОС. Задължително трябва да има норми. Могат само да се оптимизират процесите. Не се оптимизират планове и програми. Могат да се обединят, но количеството написан текст в документа е постоянно. Дали пишем един план от 2000 листа, или 10 по 200, количеството текст е същото. Облекчение е да се наложи електронния формат на отчетност. Не виждам причина, поради която да се въвежда информация в обща информационна база, да се изисква допълнително „справка“ от РУО, която да се попълва пак там и отделно, да се носи на хартиен носител. Защо тази система не е безплатна за образователните институции, също не мога да си обясня.. Толкова ли няма експерти да изградят обобщена и пълна с изискуемите данни по параметри електронна система и тя да бъде собственост на МОН, като предоставя въпросната „услуга“ безплатно за образователните институции. Може да се промени изискването „статични“ документи да се актуализират всяка година, а да се налага оптимизация само в случаи на промяна на изискване по нова нормативна база. Безумно е всяка година едни и същи планове да се актуализират ( да не говорим, че им сменят само датата и не променят нищо в този план. Ако мерките по качество наложат промяна на определен план, съм съгласна. Стратегия е задължителна. Мерките са елементът, създаващ предпоставка за промяна.

Ако Вие предложите нещо, което мога да подобря в сегашната форма на документите изградена система по качество и още ги оптимизираме, бих била благодарна. Винаги съм вярвала, че за да се постигнат резултати в образователните институции, се изисква всички да работим в екип.

Знам, че ако системата по качество се внедри и 2000 документа да имаме като изискване от МОН, можем да ги оптимизираме до определена минимална одитни рамка според изисквания на ЗПУО.

Създаването на функционираща за дадена образователна институция система по качеството по специфика (не преписана от колеги), може да бъде внедрена адекватно, само ако се измерва и управлява влияние на средата, ако е създаден работен гъвкав и динамичен процес. Само с няколко документа, може се гарантира обща визия и приложи ефективен инструмент за комуникация със заинтересованите. В моята система по качество документите, с които реално работим в динамика са до 20 на брой. Останалите ги пишем един път и ги прилагаме само при необходимост и специфика. Ако се следи всяка година къде имаме пропуски и ги отстраняваме по реални параметри, системно и коректно, можем да постигнем резултатност и устойчивост.

Създадат ли се ясни правила, родители, учители и заинтересовани лица, ще започнат да се съобразяват с наложените изисквания. Системата по качество е изключителен инструмент при управление на жалби. Доказано системата по качество работи в полза на ефективността на работа в режим на риск, кризи и промени. (По мои наблюдение 86% от децата са в риск). Създава се спокойствие сред колегията, ясно се разпределят отговорност и се налагат политики за развитие, които с времето имат исканата от стандартите устойчивост. Не са много документите. Цял свят работи с документи. Ние нямаме култура при прилагане на документацията и нямаме яснота защо го правим по този начин. .

Ще Ви опиша само няколко момента, които мен лично ме притесняват и намирам за смущаващи при прилагане на изискванията на МОН и работата на РУО.

Усещането за „купища“ документация, с която се „заливат“ учители и директори, идват от следните параметри:

·  Изискват се безумни справки от страна на РУО и МОН, при условие, че всичките данни са въведени в електронна платформа и всеки един експерт, с оторизиран достъп и компютърна грамотност, може да си извади справката сам ;

·   Изискват се документи на електронен и на хартиен носител;

·  Липса на справедливост, при указване на „методическа подкрепа“ от страна на РУО. Има директори, които са проверявани системно (понякога се отказва да се даде дори протокол), а други не са проверявани от години. Ако кажеш или се оплачеш, ставаш обект на системен тормоз и директори предпочитат да мълчат. За всяко населено място се иска различна по тип документация. Самите „експерти“ не са наясно какво да проверяват. Отделно, в не редки случаи, се налагат фирми, които да предоставят услуга, особено за квалификациите, при условие, че има общ регистър с одобрените от МОН програми. Не се осъществяват проверки от компетентни експертни звена;

·  Не се познава самооценката като инструмент и броя документи включени в нея. Има отпор защото липсва познаваемост на процеса. Не са извършвани самооценки, за предходен период, в образователните институции. Не се познава вида изисквана документация и ако започне да се извършва самооценка сега, имам притеснения, че тя няма да бъде обективна. Успокоително е, че след 3 – та самооценка ще се подобри работата;

·  Част от директорите, поради невъзможността да обезпечат образователната институция с пълната изискуема документация, поредните изискуеми справки и т.н., или поради нежелание за работа, вменяват ангажименти да учителите, а самите учители нямат необходимата компетентност да пишат стратегическа документация;

·  Липсва познаваемост и информираност сред учителската гилдия, по отношение нормативна база и изисквания по длъжностни характеристики;

·  Липсва правна компетентност сред директорите, като се допускат пропуски и грешки, при работа  със заинтересовани страни (особено при жалби);

·  Не се управлява риск според предназначението на документацията, а се изграждат фиктивни документи, които стоят с години в папките. По тази причина се обезсмисля Наредба по приобщаващо и не се постигат резултати по отношение на намаляване на агресията в образователна среда;

·  Липсва ясно изградена политика и режим на работа при кризи и промени, които са част от управлението на риск;

·  Липса на дисциплина в образователните институции;

·  Липса на справедливост при оценяване както на обучаемите, така и на учителите;

·  Липсва ясно изградена комуникационна политика в образователните институции, която да обхваща не само познатата материя за работа с медии, но и как информираме заинтересованите лица при даден процес или управленско решение. Липсва подкрепа и усещане за общност, имаща една цел да подпомогне развитието на децата и реализирането им в обществото.

Пълната документация свързана със системата по качество, с всички прилежащи модули, бази, подсистеми, пакети, регламенти, правилници, регистри и пр., която е разработена от "Институт по качество в образованието", е оптимизирана ( особено в частта - поддръжка), лесна за управление и обхваща всички елементи гарантиращи качествен образователен процес. В нея са заложени изискванията по международните стандарти, регламенти, национални рамки и всички национални приоритети, които са приложими към днешна дата. Системата е организирана така, че да няма излишна документация. Към нея има подсигурени модули, подпомагащи процеса на внедряане. Предвидени са обучения, които можете да моделирате като структура, според Вашите необходимости и изисквания. 

Ако изпитате затруднения при изграждането на документация (Регламент по сигурност, документите към него, стратегическа документация, документация свързана със система по управление на качеството, управление на риск), ние може да разработим такава, с приложени изисквания по нормативна база, в зависимост от среда и специфики.

Надявам се, да съм ви била полезна. Ако имате въпроси, съм на разположение.

инж. Калина Христова
Изп. директор "Институт по качество в образованието"
e-mail: hristova@eduset.net
Тел.: 0899885167

За автора

снимка на инж. Калина Христова

Консултант с над 15 години опит като експерт и одитор по:
"Управление на качеството ISO 9001", "Управление на риска" ISO 31000, IEC/ISO EN 31010"
Експерт с над 10 години опит в подпомагане на компании в криза, "Стратегическо планиране", "Стратегическо... Прочетете повече